国企薪酬改革中如何设计能力薪酬

如何在国企薪酬改革中设计能力薪酬

作者:中天华溥管理咨询 闫攀宇

米尔科维奇教授在他编写的《薪水》教科书的第一章中给我们提供了一个令人印象深刻的关于著名音乐剧《猫》演员角色薪酬的案例。该剧是英国音乐作家安德鲁·劳埃德·韦伯的作品，在全球巡演中获得了很高的评价。该剧的排练对演员有很高的要求；当然，一旦入选，演员的薪水也非常有激励性。

该剧有两种演员：一种是正式演员，他们必须参加每周的定量排练和表演。百老汇每周演出20场，每周报酬2000美元。另一种是替身演员，他们是正式演员的替补，每场演出都坐在后台待命。这些演员不一定在舞台上表演，但他们被要求学习剧中五个不同角色的表演。一旦一个正式的演员因为受伤而无法表演，他们就会穿上角色的服装来拯救舞台。在报酬方面，他们每周可以获得2500美元，无论他们是否在舞台上表演20场。他们得到这个薪水是因为他们可以扮演五个不同的角色，这与他们是否在舞台上表演无关。

为什么会这样？看起来替身演员似乎能够更轻松地拿到更多的报酬。其实, 能够扮演五个角色是一个很高的技能要求，工作人员是基于这种能力要求来支付替身演员。这是一种基于人们自己（能力）支付工资的典型方式。

综合各种研究发现，在广义的“能力薪酬”这个范畴下，包括了技能薪酬(pay for skills)、知识薪酬(pay for knowledge)和胜任力薪酬 (pay forcompetency)那么现代企业如何设计基于能力的薪酬体系呢？

一般来说，设计能力薪酬制度需要经过以下基本步骤：

图中左上角的方块来自能力&#34；设计薪酬计划(计划)的关键过程包括四个基本步骤:寻找能力、定义能力、分类能力和定价能力。在寻找能力的步骤中，我们主要需要掌握能力的来源。例如，对于技能薪酬计划，技能与具体工作要求密切相关。因此，我们可以从详细的工作要求中找到对象所需的技能。然后，明确定义找到的能力，对其进行分类和分级。最后，定价每个类别和级别的能力。在技能薪酬计划设计中使用的技能模块方法完全体现了上述逻辑。

图实施能力薪酬的过程中，图中右上角的方块必须对实施对象本身实施两个 基本做法；一是为其提供相应的技能培训；二是评价和鉴定人的能力水平。一般来说，技能、知识和能力的提高和发展必须通过学习获得，并不断熟练和发展 展。因此，各种能力薪酬计划将与相应的培训计划密切相关。不提供学习技能知识 培训计划失去了支付能力的前提。同样，也有必要对培训结果或相关能力进行评估和鉴定。

我们可以发现左上方是基于能力&#34；四个步骤实际上完成了能力价值水平标准的设置。右上角基于人的两个步骤是明确具体个人处于纳个能力水平；两者相互对应，可以得出针对特定个人的结论（或组） 体)的能力薪酬方案。因此，能力在线的四个方面是基于人&#34；两个方面， 可成为调整能力薪酬的主要变量。企业所需能力的定义、类别、等级、定价等因素发生了变化，能力薪酬计划必须相应调整；同样，激励对象本身 培训课程、培训成绩和能力评估水平的变化也会影响能力薪酬计划。

最后，正如前面提到的，为了弥补能力薪酬计划往往关注个人能力而忽略团队绩效和能力过程而不是绩效结果的缺陷，我们可以设计相应的团队激励计划或与能力挂钩绩效奖励计划，作为能力基本工资的有益补充。简而言之，一个完整、完整的能力薪酬计划应包括基本能力薪酬计划、薪酬调整机制和补充激励计划。

技能薪酬、知识薪酬和胜任力薪酬是能力薪酬范畴下最主要的几种基本薪酬计划。但由于它们针对的能力层次和支付对象有所不同，因此在具体的设计技术操作上也就有所差异，下面我们将更加具体地介绍这些设计技术。

技能薪酬和知识薪酬的基本设计方法

技能薪酬是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的计划，特别是基于技能模块的设计技术是大多数技能薪酬企业采用的方法。基于上图，技能薪酬与具体工作要求密切相关，因此工作任务的具体要求是设置技能模块的基础。通常的做法是逐一提取和梳理工作说明书或任务清单中的技能要求，然后通过专家评分评估技能项目，安排和整理技能的类别和等级。

探索胜任力薪酬设计方法

如果技能薪酬和知识薪酬作为激励特定技能的方案，其技术路线已经相对形成，那么对于关注人的抽象素质胜任力就薪酬而言，其设计方法尚未形成广泛认可的主流模式。换句话说，前两种薪酬计划的基本设计方法可以在能力薪酬计划中综合使用。他们与能力薪酬最重要的区别在于能力"与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非具体的工作内容和技术要求。比如，通用电气公司认为管理层必须有四个E能力特点：精力充沛（energy）、善于鼓舞士气（energize）、有锐气（edge,决策能力)和执行力（execute,促进实施取得成果的能力)，这样的员工才是符合公司价值观，能够支持公司战略实现的人才；因此，企业的各种培训和能力激励计划也基于四个E”来展开。

另一个重要的区别体现在具体的技术方法上。特别是自20世纪70年代和80年代以来逐渐使用的能力模型（也称为质量模型）技术，作为挖掘优秀绩效特征和潜力的方法，为能力工资提供了一定的基础。素质模型从操作角度一个复杂的程序，主要包括以下步骤。

质量模型的构成一般包括对某一人或专业群体应具备的质量条目、每个质量条目的定义、相应的能力等级或行为等级的描述。

综合激励能力水平：基于资格的薪酬计划（计划）

以上介绍了专注于技能、知识和能力的薪酬计划的设计方法，介绍了综合考虑各种能力水平的薪酬计划，即基于资格的薪酬计划o资格制度事实上，相关员工所需的知识， 能力在技能、经验、能力等方面&#34；整合、分类、分级要素的能力体系。

从发布主体的角度来看，资格制度可分为两类：一类是国家有关部门、有关行业机构颁发的一般资格，即我们熟悉的国家资格水平、专业职称等。高级工程师、助理工程师；教授、副教授、讲师、助教；一级技术人员、二级技术人员、高级技术人员、技术人员、高级技术人员等。一是企业内部设计实施的资格体系。企业（或机构）一般需要使用上述一般职称。但是，如果组织对人的能力有特殊要求，或者需要有独立的能力体系来开发和激励员工，就可以独立开发内部资格体系。

在组织（企业）内部，资格体系一般基于职业、职业（职业集团）分类设计，为各类专业人员建立资格顺序等级（技术顺序、销售顺序、生产顺序等），资格顺序各级对应具体知识、技能、经验和能力要求，这些能力要求等级描述一般作为职称评价标准，通过考核的人员将获得相应的职称等级。基于资格的薪酬以资格等级为薪酬支付的基础，薪酬水平与职称（或内部资格等级）密切相关。

同时，资格体系作为与职位和职位等级并列的序列体系，往往成为员工职业渠道的重要基础。可以看出，资格水平作为综合知识、技能、能力和职业发展能力标准水平，可以为工资提供丰富的支付基础，因此，与各种具体能力水平的工资计划相比，基于资格的工资计划往往在管理实践中得到更多的应用。

能力薪酬可能存在的问题

能力薪酬作为以人为本的激励方案，在设计和应用上也有其局限性和问题。

首先，定义、分级和定价能力本身是一个复杂的研究和设计过程。为了使员工得到一致的认可，我们需要做很多工作。此外，我们知道，工作工资的基本水平可以通过工资调来获得参考，而能力定价的参考系统并不那么明显和丰富。

第二，能力薪酬计划一般必须与培训计划密切相关，这可能会导致公平性问题。也许不是每个员工都能得到同样的培训机会。那些没有机会接受培训，技能薪水低的员工很可能会感到不公平。他会想：我工资低的原因不是因为我的能力不够，而是因为企业根本没有给我提高技能的机会！

第三，成本问题是能力薪酬的最大缺点。一方面，一旦你掌握了能力，你就不会消失。当你还是个孩子的时候，你学会了骑自行车，你一生都有这个技能；另一方面，技能的方向是单一的，它会随着学习和经验的积累而增加，而不是像性能结果那样好或坏。这样，随着技能的增长，基本工资就要相应地递增，这就强化了工资递增的刚性。除了工资的增加成本外，相应的培训成本、能力体系的管理和维护成本都使能力工资昂贵，特别是对劳动和技能密集型企业，我们必须谨慎使用技能工资计划。

第四，能力工资的使用寿命。技能工资计划与成本问题的结合是摩托罗拉放弃该计划的主要原因。当公司发现几乎所有的技术人员在三年后都达到了技能工资的最高水平时，下一步该怎么办？保持平均水平增长量？显然，技能密集型。摩托罗拉这将大大提高公司的工资成本，从而降低企业的竞争优势。另一方面，技术体系本身的快速发展带来了灵活性。现代技术的升级速度惊人，因此基于能力的薪酬计划将随着技术结构的变化而疲惫。此外，其开发过程复杂，相应的技术体系和标准可能在计划启动前就开始全面改变。

第五，能力薪酬的基本概念一直受到挑战和争议，重点是鼓励员工提高和扩大技能。因为个人技能数量的增加并不一定会产生更高的绩效，即使企业愿意为员工的多余能力买单，这是否符合经济原则？

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